Cet article fait partie des 112 cas de l'économie bleue.

Cet article fait partie d'une liste de 112 innovations qui façonnent l'économie bleue. Il s'inscrit dans le cadre d'un vaste effort de Gunter Pauli pour stimuler l'esprit d'entreprise, la compétitivité et l'emploi dans les logiciels libres. Pour plus d'informations sur l'origine de ZERI.

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Cas 100 : Au delà du conseil en management

Mar 9, 2013 | 100 Innovations, Autre

Le marché

Le chiffre d’affaires mondial généré par les sociétés internationales de conseil en management est estimé par IBISWorld en 2011 à 313 milliards de dollars, hors technologies de l’information et services de conseil en informatique. Il y a environ un million d’entreprises de conseil dans le monde avec un total de 2,6 millions d’employés, ce qui prouve que le marché est dominé par les indépendants. Bien que les revenus de consultation aient augmenté pendant des décennies, le marché s’est détérioré depuis 2009. Le revenu de ce secteur a diminué de 2,6 % en 2009 et de 3,5 % en 2010. C’est un domaine qui possède un besoin élevé en ressources humaines, avec des dépenses d’investissement inférieures à celles de la main-d’œuvre, avec un ratio de 1 pour 15. Les 55 plus grandes sociétés de conseil du Royaume-Uni représentent un chiffre d’affaires de 11 milliards de dollars et emploient 80 000 consultants. Le conseil est vaste et diversifié avec des spécialités telles que les services cloud, la gestion de la relation client, le réseau intelligent, le développement durable, la livraison globale, la gestion de l’innovation, les fusions et acquisitions pour n’en citer que quelques-unes. Les plus grandes entreprises sont des marques connues comme McKinsey avec 15 600 employés, The Boston Consulting Group avec 6 000 employés, Bain & Company avec 4 000 employés, Deloitte avec 15 000 professionnels et Booz & Company avec 3 200 employés. Accenture les surpasse tous avec 186 000 employés et un chiffre d’affaires de plus de 25 milliards de dollars. Roland Berger (Allemagne) est l’un des rares cabinets de conseil européens. Berger a commencé ses activités à Munich, s’est étendu à 36 pays et est détenu à 100 % par ses 240 partenaires.

L’innovation

L’adline Accenture “Un milliard d’économies pour Unilever – Livré” symbolise la crise à laquelle le monde est confronté et la solution standard proposée : réduire les coûts à tout prix. Après plus de trois décennies de stratégies de réduction des coûts et d’économie de main-d’œuvre, construite sur la notion de cœur de métier et sa philosophie de compétence de base, les sociétés de conseil représentent l’une des principales forces qui maintiennent les affaires en général et les grandes multinationales en particulier dans ce carcan de poursuite de la croissance, où les flux de trésorerie sont roi et les MBA dominent. L’industrie du conseil incarne le modèle économique qui mesure le succès par les résultats financiers et la part de marché, en déployant des stratégies pour réaliser des économies d’échelle, par l’externalisation, la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les centres de distribution, les fusions et acquisitions, afin de permettre aux entreprises de soutenir la concurrence dans une économie mondiale. Ce modèle économique a probablement été le meilleur après la Seconde Guerre mondiale, permettant aux sociétés de reconstruire des communautés dévastées. Aujourd’hui, ce modèle est incapable d’assurer la compétitivité et ne parvient certainement pas à habiliter la direction et les employés à relever des défis clés comme le renforcement de notre capacité à répondre aux besoins fondamentaux avec ce que nous avons et à lutter contre le chômage chronique des jeunes en créant de la valeur. Je n’ai jamais accepté un emploi, et grâce au temps et à l’engagement de dizaines de mentors, un modèle économique est apparu dans mon esprit qui permet de créer une croissance locale du pouvoir d’achat et de la qualité de vie en déployant les effets multiplicateurs créés par les grappes d’innovations décrites dans L’économie bleue. Economiste de formation, titulaire d’un MBA de l’INSEAD et d’un parcours d’entrepreneur, je sais que la formation classique dispensée par les écoles de commerce et l’expérience au niveau du management ne nous préparent pas aux défis auxquels nous sommes confrontés. Je sais que les services de conseil typiques proposés aujourd’hui ne sont pas et ne peuvent pas orienter les entreprises vers des modèles d’affaires sociaux et durables. S’ils ne le font pas, qui le fera ? Nous avons besoin d’un nouveau modèle économique qui génère un effet multiplicateur dans l’économie locale en réduisant les sorties de fonds et en générant de multiples avantages, y compris financiers, afin que l’augmentation des flux monétaires soit compensée par la production de produits locaux capables d’être compétitifs sur le marché mondial, non pas parce que ce sont les moins chers, mais parce que ces produits produisent plusieurs revenus qui les rendent insensibles aux fluctuations mondiales. Comme la production de l’économie bleue repose principalement sur les ressources locales disponibles, cette ” croissance bleue ” n’épuise pas les matières premières et l’énergie limitées. Au contraire, elle a la capacité de restaurer et de renforcer à la fois l’économie et l’écosystème tout en créant des emplois et en développant le capital social. Cette “croissance bleue” permet au bien d’être bon marché et à l’indispensable (le bien commun) d’être libre.

 

Le premier flux de trésorerie

Les 99 cas qui ont été décrits sur le forum Internet seront poursuivis, mis à jour et approfondis grâce à et mon Twitter personnel @MyBlueEconomy. Ces articles électroniques ainsi que les 100 cas décrits dans mon Rapport au Club de Rome offrent une plate-forme d’inspiration basée sur le compte rendu détaillé d’actions singulières. Ces études de cas décrivent les composantes de la nouvelle économie en développement. Il est maintenant temps de clore ces descriptions isolées de près de 200 cas. Le temps est venu d’assurer une plate-forme de mise en œuvre plus large pour accélérer cette nouvelle économie. C’est ici le cas n°100. La question clé est de savoir comment vous, le lecteur, avez pu participer à ce processus. Après mûre réflexion et plusieurs essais régionaux, j’ai mis au point une méthodologie intitulée “Scan, Screen and Implement” (Scanner, filtrer et mettre en œuvre). En me basant sur mes trois décennies de recherche de nouveaux modèles d’affaires, j’ai appris à guider les équipes à travers des expériences pratiques de compréhension des conditions locales, d’écoute des challenges, d’analyse des actifs et des coûts, de valorisation des personnes, désireuses d’aller au-delà de ce qui est évident. Ce processus structuré mène à un portefeuille détaillé d’opportunités – toutes des opportunités bleues qui impliquent que tout est à la pointe du progrès et durable. Chaque entreprise potentielle est basée sur ce qui a été réalisé ailleurs. La science à l’appui est disponible, et en cas de doute, des visites sur le terrain permettront de démontrer les aspects techniques et financiers, ainsi qu’un aperçu pragmatique de la manière d’adapter des modèles d’affaires éprouvés aux conditions locales. L’exercice d’analyse dévoile un ensemble riche d’opportunités, au-delà des entreprises individuelles. Il présente des groupes de résultats qui se renforcent mutuellement sans aucun besoin de subventions, qui n’ont jamais été considérés comme viables dans le modèle de croissance classique comme la régénération de la biodiversité, le rétablissement des cycles hydrologiques, la reconstitution des sols de surface, la fourniture de logements sociaux, l’introduction de l’agriculture biologique, la création de valeur ajoutée, l’emploi et le capital social tout en améliorant la compétitivité. Chaque cas régional, qui peut couvrir une province, un port, une installation minière, une île ou une grande multinationale, donne un aperçu de la mosaïque de possibilités de générer de multiples avantages, à partir du compte de résultat et des opérations du bilan, comme la conversion des coûts existants en revenus, la reprise des provisions en investissements, une augmentation spectaculaire de la valeur des actifs et beaucoup plus. Lorsqu’on est exposé à ce portefeuille émergent d’opportunités, il n’est pas difficile d’être submergé. Par conséquent, nous recensons toutes les opportunités, clarifions l’impact, en particulier les synergies entre les propositions, puis procédons à un exercice de screening. Au cours de cette deuxième phase de découverte et de confrontation avec la réalité, nous recherchons les coalitions minimales gagnantes, les larges partenariats et la compréhension commune qui unissent les forces de tous les intervenants autour de trois à cinq initiatives prioritaires. Cette liste de présélection deviendra le précurseur, conduisant la région ou l’organisation vers un nouveau niveau de compétitivité. Aujourd’hui, depuis que l’exercice d’analyse initial a révélé un grand nombre d’interconnexions potentielles, le lancement de quelques initiatives ne rejette pas les autres opportunités, mais prépare plutôt la voie, et facilite ensuite la mise en œuvre d’un portefeuille complet de projets, tout en assurant un changement dans la perception et l’évaluation qui permet aux nouveaux projets de voir le jour spontanément par la suite. Une fois que nous sommes parvenus à un consensus sur le portefeuille de démarrage, nous nous concentrons sur la mise en œuvre. Le processus accéléré visant à offrir des produits livrables à court terme ainsi que la clarté sur les avantages à long terme créent les conditions pour ce nouveau modèle économique. Cela peut nécessiter un changement des règles du jeu, un changement dans les facteurs critiques de succès, complétant l’ancien avec le nouveau. Toutefois, l’objectif principal est d’aider le personnel et les dirigeants en place à aller de l’avant et à obtenir des résultats. Si nous avons besoin que les entrepreneurs nous emmènent plus loin que ce que nous avions imaginé, nous devons aussi inspirer les institutions établies à aller au-delà de ce qui est évident. Le processus complet de “Scan, Screen & Implement” ne devrait pas prendre plus de six mois. Nous sommes bien conscients que nous faisons face à une génération d’économistes et de gestionnaires, de financiers et de consultants qui ont été formés pour penser traditionnellement, déployer la chaîne d’approvisionnement à la recherche d’économies à tout prix (socialement), inciter les entreprises à en faire plus et, au mieux, réduire l’impact négatif de cette évolution. Dans le contexte de la crise actuelle, où une plus grande part de la même chose – ou moins de la même chose – n’ouvre pas la voie vers l’avenir, nous créons des opportunités pour créer un nouvel environnement favorable. C’est pourquoi je souhaite inspirer une nouvelle génération de consultants exposés aux méthodologies qui révèlent de multiples avantages pour toutes les parties concernées.

 

L’opportunité

Afin de permettre aux entrepreneurs de démarrer “la prochaine consultation”, nous créons une série de programmes de formation à court terme à travers le monde, généralement pour une durée de deux semaines. Les trois premiers jours seront une immersion intensive dirigée par moi-même, suivie d’un programme avec une équipe soigneusement sélectionnée qui amène immédiatement les personnes engagées à se concentrer sur des initiatives concrètes. Nous choisirons avec les organisateurs de chaque programme le thème qui est le plus pertinent pour cette région. L’objectif est de couvrir un large éventail de sujets, notamment l’alimentation et l’agriculture, la construction et la santé, l’énergie et l’électronique, les métaux et les mines, ainsi que des sujets horizontaux comme la reconversion industrielle, l’autosuffisance en énergie et en eau, la technologie et la compétitivité. Ces programmes débuteront dès décembre 2012 et se poursuivront jusqu’en septembre 2013, l’objectif étant de former environ 1 000 personnes dans le monde entier. Chacun d’entre eux doit devenir un consultant ou un coach professionnel et faire partie d’une équipe, guidant les autres vers une mise en œuvre à grande échelle. Les détails des formations seront publiés sur et , et des invitations spécifiques seront envoyées par Twitter et LinkedIn. Ces initiatives de formation sont organisées en partenariat avec des établissements d’enseignement reconnus qui ont déjà travaillé avec nous. L’objectif n’est pas la formation en soi, le but est de créer des bureaux d’études locaux qui fourniront le portefeuille de services “Scan, Screen & Implement” basé sur les cas de l’économie bleue, et offriront une série de services adjacents de manière compétitive. La création d’un réseau de sociétés de conseil régionales capables d’offrir le “Scan, Screen & Implement” dans une langue locale a déjà commencé. Des partenariats locaux établis assureront la traduction des analyses en actions par des équipes formées et capables de faire avancer ce processus sans compter sur moi. En même temps, la plateforme de l’économie bleue assurera un point central pour l’échange d’expériences et d’idées. Le réseau ZERI bénéficie de relations solides et établies avec plus d’une décennie d’expérience, nous prévoyons que la plupart des membres de l’équipe auront créé d’ici la fin de 2013 leurs opérations afin de créer un consortium de cabinets de conseil sur quatre continents. Les préparatifs sont en bonne voie pour mettre en place des bureaux de consultants en Europe (Belgique, Italie et Hongrie), en Amérique latine (Colombie, Brésil et Mexique), en Afrique (Afrique du Sud et Ghana) et en Australasie (Inde, Chine, Japon et Australie). Ce dernier cas de la série formelle 100 se termine donc par un appel aux individus, qui ont suivi l’économie bleue, aux institutions existantes, y compris les bureaux d’études établis, aux organisations académiques pour joindre leurs forces et créer les partenariats. Cela garantira que la richesse de l’information intégrée dans les publications open source de “The Blue Economy” fournira les conseils, l’encadrement et le leadership nécessaires pour accélérer ces modèles novateurs et réaliser le changement que nous aimerions tous voir se produire.

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